Первый автосервисный журнал
Издается с 1997 года

ТЕХЦЕНТР – как это работает, а главное – на чем зарабатывает?

ТЕХЦЕНТР – как это работает, а главное – на чем зарабатывает?

Цель бизнеса – зарабатывать. Как и за счет чего? Каковы пути решения и методы достижения этой задачи? За счет чего можно и должно обеспечивать и повышать прибыльность бизнеса? Попытаемся ответить на эти вопросы на примере работы техцентра.

Вопрос: «Каким образом зарабатывает техцентр»? Задавать его есть смысл, когда знаешь, кто даст тебе профессиональный, квалифицированный ответ. В противном случае, получатся или рассуждения дилетанта – пространные и легковесные, берущие проблему «по верхам», или беседа в стиле современной «маниловщины» – «...а хорошо бы построить хрустальный мост», при этом вынося за рамки собственно предмета обсуждения цель и средства реализации задуманного.

Не буду лукавить, когда появилась потребность разобраться в этой теме, я уже знала, к кому бы я хотела обратиться за необходимыми разъяснениями и получить ответы на интересующие меня вопросы.

Так удачно сложились обстоятельства, что я не только познакомилась с интересным человеком, но у меня состоялся и «Разговор с интересным человеком» – не далее как в конце прошлого года.

А теперь серьезно: речь идет о Владиславе Ведерникове – техническом директоре ДЦ «Звезда Столицы Каширка» и «Звезда Столицы Варшавка», являющихся официальными дилерами «Мерседес-Бенц» и входящих в группу компаний «Рольф», интервью с которым было опубликовано в «АБС-авто» № 12/2013.

Считаю важным отметить тот факт, что на мою просьбу пообщаться и высказать свои соображения на предмет потенциальной заинтересованности в обсуждении вопроса «как повысить прибыльность техцентра» ответ получила сразу: «Интересно. Тема важная, актуальная, своевременная. Готов встретиться. Единственная проблема – время, плотный график, но первое “свободное окно” – Ваше».

И вот встреча состоялась. Стиль общения, как и в первом интервью, определил Владислав – свободный, комфортный обмен мнениями: задавайте Ваши вопросы, будем обсуждать, отвечу на все.

В начале разговора Владислав предупредил меня – тема большая, многогранная, требующая определенных временных и информационных объемов, а потому не будем торопиться рассказать «все обо всем», а зададим вектор обсуждения, определим основные, базовые принципы и подходы в решении задачи. О каких-то вещах поговорим подробнее, какие-то просто обозначим. Цель – не допустить хаотичного вала информации, который «убьет» интерес к обсуждаемой проблеме и снизит продуктивность ее осмысления.

Алла: Владислав, давайте начнем «от печки». Как Вы относитесь к утверждению – деньги приносят продажи, а остальное – «накладные расходы», насколько это соответствует современному этапу развития автобизнеса?

Владислав: Нормально. Было бы странно спорить с высказыванием, что прежде чем говорить о том, как заработать на обслуживании «чего-то», надо сначала это «что-то» продать. Сейчас мы живем в интересное время, которое характеризуется динамичным развитием, сбалансированностью и, я бы сказал, отсутствием категоричности в оценках. Сейчас не является приоритетным деление на «черное и белое», скорее, нынешнее время – время «полутонов». Безапелляционно утверждать главенство продаж в структуре прибыльности бизнеса не совсем корректно и точно не дальновидно. Я бы уточнил – идеология успешного бизнеса должна выстраиваться, как на принципах прибыльности продаж, так и на обязательном условии доходности послепродажного обслуживания. Все сбалансировано, надежно, получается резервная система – если одно из звеньев испытывает напряжение, то другое может «амортизировать удар». На выходе – все равно «положительное сальдо».

Сейчас авторынок находится под внешним давлением – «слабый рубль» заставляет производителей идти на непопулярные меры – повышение розничных цен, сокращение объемов производства, и как следствие, – снижение продаж. Сегодня, к сожалению, такое положение вещей – реальность для массового сегмента рынка.

В этой ситуации без достойной альтернативы доходам от продаж не обойтись. Кстати, принцип работы, основанный на «погоне за штуками проданных авто», сам по себе снижает маржинальность.

Раз уж мы коснулись одного сегмента рынка, логично поговорить и о другом.

В премиум-сегменте ситуация иная. Здесь продажи растут. Покупая премиальные марки, люди стремятся диверсифицировать финансовые сбережения, снижать инфляционные риски и волатильность собственных инвестиций.

Что касается компании «Мерседес-Бенц» – это серьезный игрок на рынке и «крепко держится в седле». Продажи в сегменте легковых автомобилей только растут (+19% к уровню годичной давности), в 2013 году «Мерседес» стал лидером премиум-сегмента в России (продано 44 376 автомобилей), более того, именно сейчас рассматривается возможность размещения в России крупноузловой сборки легковых автомобилей. Но при всей стабильности продаж, постоянно в поле зрения компании находятся работы по привлечению дополнительных резервов повышения прибыльности бизнеса, приветствуется использование потенциальных возможностей финансового роста во всех структурных подразделениях.

Алла: Владислав, всегда хотела задать вопрос – как при таком рваном ритме клиентского трафика, «то густо – то пусто», возможно организовать работу без сбоев, задержек, накладок и как в этой круговерти постараться еще и заработать?

Владислав: Вы правы – управление клиентским потоком относится к категории оперативного планирования и зависит от многих факторов, на которые не всегда возможно влиять. Здесь требуется определять загрузку с учетом сезонности, клиентской активности и среднесрочной статистики обращений.

Правильно составленные штатное расписание и график работы персонала обеспечивают системное функционирование процессов ремонта и обслуживания. Не стоит забывать и о грамотной записи клиентов на ремонт, где «легкие» ТО чередуются с тяжелыми ремонтами и диагностиками. Необходимо обеспечить полноценную загрузку продуктивного персонала с условием обязательного учета квалификации работника: высококвалифицированный специалист должен демонстрировать свои профессиональные компетенции при сложных ремонтах, специалист среднего уровня – выполнять работу, соответствующую его подготовке, и т.д., и при этом каждый сотрудник должен работать без простоев и задержек.

Теперь, как избежать сбоев.

Существуют два помощника в решении поставленной задачи.

• Доска загрузки цеха, позволяющая видеть загрузку рабочего времени производственного процесса на день, в разрезе каждого механика. На ней фиксируются, в режиме реального времени, сведения по всем автомобилям, находящимся в работе, данные по всем работам, производимым с машинами, с распределением объемов на конкретного исполнителя и временем начала и окончания работ. Здесь доступно ручное, точечное управление со стороны руководства участка, с возможностью оперативно решать текущие задачи и молниеносно реагировать на форсмажорные случаи. Это, как говорится, инструмент тактики.

• Компьютерная программа, которая позволяет отслеживать учет и планирование рабочего времени всего продуктивного персонала и рабочих постов. Выявлять факты простоя механиков и проводить дальнейший анализ его причин, снимать показатели производительности и продуктивности каждого сотрудника, а также нормо-часы, выработанные цехом, бригадой, конкретным специалистом. Тем самым программа позволяет решать вопросы стратегического планирования, соблюдая заданный производственный ритм.

Каждый работник стоит своих денег, и его отдача должна соответствовать финансовым затратам и организационным усилиям, вложенным в его профессиональное становление и развитие. Если ты – руководитель и хочешь вернуть свои «инвестиции» и, плюс к тому, еще и заработать – повышай продуктивность загрузки рабочих зон и контролируй производственный процесс на каждой его стадии, будь то ремонт или обслуживание. При таком подходе ты будешь всегда знать, сколько имеется реально потраченного времени на уже произведенные работы и сколько дополнительных, свободных нормо-часов ты имеешь «на продажу». В каком случае можно говорить не только о самоокупаемости, но и о получении реальной прибыли.

Алла: Вы употребили термин «нормо-час» – что это такое?

Владислав: Нормо-час – это единица измерения трудоемкости работ. Нормативы трудоемкости определяет сам производитель, предоставляя информацию в формате калькуляционных программ, регламентирующих время и объемы выполнения каждого вида ремонтных работ.

Нормо-час – это, по сути, «товар», который продается и является рабочим временем наших сотрудников, потраченным ими на обслуживание и ремонт конкретного автомобиля. Мы создаем, а затем и реализуем доступные к продаже нор-мо-часы, поэтому важно увеличивать их количество и оптимизировать себестоимость – это своеобразное «золотое сечение» прибыльности нашей структуры. Чем продуктивнее мы работаем, тем больше нормо-часов можем продать.

Алла: Владислав, а за счет чего можно продать больше нормо-часов?

Владислав: Прежде всего – это работа над увеличением отдачи от технологических процессов и их эффективностью. Работать быстрее нормативов, тем самым увеличивая производительность труда, а значит, и количество продаваемого времени. Возьмем, к примеру, кузовной цех. Вот основные показатели его работы, которые необходимо контролировать:

• потенциал в часах / продажи в часах;

• проданное время / затраченное время;

• выработка на продуктивного сотрудника;

• коэффициент загрузки рабочих мест;

• расход лКМ на нормо-час;

• среднее время нахождения автомобиля в ремонте;

• соотношение продуктивного персонала к непродуктивному;

• оборачиваемость мест на стоянке;

• дебиторская задолженность и т.д.

Решение такой серьезной задачи, как оптимизация производственного процесса, не терпит суеты, и здесь нет мелочей.

Вы обязаны увидеть потенциал развития и получения преференций, в том числе и финансовых, в первую очередь в стандартных, привычных процессах, расширить горизонты традиционного подхода в рамках любой структуры, находящейся у вас в подчинении.

Не пытайтесь найти «одну грандиозную идею», которая, как «по мановению волшебной палочки», обеспечит, раз и навсегда, успех Вашему бизнесу. Потенциал качественного развития заложен в каждодневном, профессиональном, внимательном и ответственном отношении к производственным «мелочам», которые при таком подходе естественно и логично переходят в категорию «гарантов» динамичного, поступательного движения к намеченной цели. Кто-то скажет: «Рутина, не хватает размаха», и будет не прав. Предложить нестандартное решение стандартного вопроса в ситуации, когда у всех «глаз замылился», – вот где собственное эго может быть абсолютно удовлетворено.

Цель любого бизнеса – это получение прибыли, а значит, необходим контроль соотношения оборота и затрат. Обеспечить прибыль можно несколькими способами: первый – снизить затраты; второй – увеличить производительность; но оптимальным является третий – грамотно сочетать первый и второй.

Работайте высокотехнологичными материалами, применяйте современные производственные и управленческие технологии, приобретайте все это, безусловно, по оптимальной цене, и Вы обеспечите своей услуге финансово эффективное и конкурентоспособное качество.

Наша политика в части работы с поставщиками материалов и оборудования следующая: бренд должен быть узнаваем, известен и признан в профессиональном сообществе, компания – иметь привлекательный имидж, предоставлять квалифицированное, оперативное сервисное обслуживание. Наш бизнес-партнер – профессионал высокого уровня, который получает возможность работать с нами, пройдя серьезную проверку в формате тендерных программ.

Алла: Владислав, на что обратить внимание при оптимизации процесса затрат?

Владислав: Рассмотрим два блока: технологический и управленческий.

В первом блоке надо контролировать аспекты, связанные с оптимизацией и повышением продуктивности рабочих площадей, оборудования, лКМ, расходных материалов. Несколько вопросов «навскидку», требующих решения в этой части:

• Как равномерно и максимально загрузить ремзону в течение дня?

• Как избежать простоев и перегрузок в пиковые часы?

• Есть ли возможность совмещать планирование загрузки мастеров-приемщиков, рабочих постов и управлять загрузкой?

Отвечая на эти вопросы, Вы инвестируете в скорость и качество предоставляемых услуг.

Во втором блоке Вашей зоной ответственности являются:

• квалификация и качество персонала;

• повышение эффективности продуктивного персонала, с учетом анализа и контроля по КРI;

• система «обратной связи», коммуникации «начальник-подчиненный»;

• сертифицирование и аттестация персонала. Цель – набрать персонал, научить его

работать, систематически повышать и расширять его профессиональные компетенции, результат – мобильная, дееспособная команда специалистов. Аттестация и сертификация персонала касается всех – от директора до механика.

В наших ДЦ регулярное обучение сотрудников проводит инженер-тренер, который находится в штате техцентра. Это позволяет:

1) без лишних организационных проволочек выбирать, актуализировать и согласовывать темы тренингов;

2) в случае необходимости привлекать такого специалиста для решения сложных, текущих производственных задач,

3) всегда держать руку на пульсе передовых изменений в технологии ремонта, закупке специального инструмента и оборудования, быть в инновационном и информационном тренде.

У нас существует две формы обучения:

• «обязательная», предлагаемая и курируемая производителем, обеспечивающая необходимый уровень квалификации персонала;

• «дополнительная», позволяющая использовать свободное время сотрудника для профессионального роста.

Формат дополнительных образовательных программ общедоступен: необходимо определиться с интересующим тебя направлением и в электронном виде подать заявку. У нас такая форма саморазвития широко востребована, хотя проходит за счет личного времени сотрудника. Почему востребована? Все просто – человек, расширяя свои компетенции, инвестирует в собственное будущее, в том числе и карьерное.

«Обратная связь» – ежедневные утренние собрания, проходящие с участием механиков. В рамках этих собраний каждому предоставляется право быть услышанным, разбираются ситуации прошедшего дня, дается обратная связь, порой и «корректирующая». Сотрудник чувствует себя частицей огромного коллектива и четко понимает, какие цели стоят перед ДЦ и что конкретно требуется от него для их достижения. Также в плановом режиме проводятся встречи начальников подразделений послепродажного обслуживания с первой линейкой руководителей дилерского центра и ГК «Рольф».

Вот, пожалуй, в первом приближении, разговор на заданную Вами тему. Как бы Вы оценили? Сложно? Скучно? Или..?

Алла: Информация – из категории «серьезное чтение». Это справедливо. А почему мы зачастую стремимся только развлекать или развлекаться? Это состояние, скорее, свойственно «веселому детству и беззаботной юности», а мы – люди взрослые и надо вырастать из «коротких штанишек». С определенного момента хочется использовать собственный интеллект по назначению – читать и думать, думать и читать. Наш разговор как раз дает «пищу для ума», что, с моей точки зрения, очень своевременно.

Я получила возможность разобраться в том, о чем имела очень приблизительное представление. Вы мне помогли расширить горизонты собственной компетенции. Это важно. Уверена, я такая не одна. Спасибо за продуктивное общение.

  • Алла Орлова

Адрес редакции

111033 Москва, ул. Самокатная, 2а, стр.1, офис 313

На карте

Контакты

Тел.: (495) 361-1260

E-mail: отправить письмо

Журнал «АБС-авто» © 2018, все права защищены