Первый автосервисный журнал
Издается с 1997 года

Вместе с Toyota. Лидер

Вместе с Toyota. Лидер

В прошлой статье, посвященной исследованию феномена успешности компании «Тойота Центр Измайлово», мы расстались с читателем, пообещав познакомить его с главными действующими лицами этого предприятия. С теми, кто организует, обучает, заряжает энергией и контролирует процесс продаж автомобилей. В формате сегодняшней статьи планировались публикации интервью с генеральным директором, руководителем отдела продаж и руководителем отдела обучения и контроля качества. Поначалу мы так и действовали. Но в процессе работы, после знакомства и в ходе работы над интервью с генеральным директором, мы изменили планы. И причиной тому стала сама встреча, оказавшаяся гораздо интересней и информативней, чем мы ожидали. Пришлось ограничиться только этим, чтобы не упустить узловые моменты организации и философии процесса продаж на дилерском центре. Надеемся, читатель нас поймет. Вообще о роли руководителя в бизнесе, о различных стилях и методах работы написано более чем достаточно разнообразнейших работ. Но тема эта, видимо, неисчерпаема. Вот и сегодняшний повышенный наш интерес связан с личностью топ-менеджера, работающего в рамках философии и практики Toyota, причем россиянина. Эффективность его работы многократно доказана отличной результативностью предприятия, возглавляемого им на протяжении долгого времени. Очень интересно понять, какими средствами и методами он этого достигает? Предлагаю обратиться к опыту Toyota в контексте данного вопроса. Компания делит фигуры первой величины в бизнесе на руководителей и лидеров. То есть люди, занимающие одну и ту же иерархическую ступень в бизнесе, могут по своему внутреннему содержанию являться или руководителями, или лидерами. Если совсем упростить: одни – «руководители», другие – «руководители-лидеры». При том что и у первых и у вторых одинаковые полномочия, функции и т.д. Так в чем же различия? Считается, что за «руководителем» работники не всегда хотят следовать. Они, например, могут сомневаться в правильности распоряжений директора. Думать, что знают, что проблему можно решить лучше, чем предписано руководством. Или, например, быть уверенными, что от них требуют слишком многого. Но при этом они вынуждены выполнять все указания начальника. При таком подходе «руководителю» для получения результата требуется «подталкивающее» воздействие на подчиненного. Такая система определяется как выталкивающая. Надеемся, что нас поняли. В «руководителя-лидера» подчиненные верят, единомышленны с ним, хотят у него учиться. К такому лидеру тянутся. Данная система управления является вытягивающей. Toyota считает, что только лидеры способны добиваться выдающихся результатов. И она прикладывает фантастические усилия в поиске, отборе, обучении людей, имеющих лидерские задатки. В общем-то, ничего нового не сказано. Каждый наш читатель – активный участник какого-нибудь производства и на своем большом, или не очень, опыте не раз сталкивался с результатом воздействия руководителя (сочувствуем!), или лидера (рады за них!). Только, возможно, не все знали, что этот момент у Toyota давно и досконально изучен. И он лег в основу формирования огромной армии их собственных генералов бизнеса. А сделали мы такое длинное вступление, чтобы отметить любопытный факт. Россияне в общей массе, на наш взгляд, гораздо менее эффективны в работе под началом «руководителя», гораздо менее! До ненависти к «руководителю»! У нас такой менталитет, такие «понятия». Конечно, читатели с этим могут не согласиться и имеют полное право. А мы, со своей стороны, обещаем в одном из номеров вернутся к этой важной теме в бизнесе. Последняя ремарка: наша беседа с генеральным директором протекала, как и принято в подобных мероприятиях, в формате «вопрос-ответ». Но мы посчитали, что подача ее в журнале в виде монолога будет более эффективной. Итак, представляем вам генерального директора «Тойота Центр Измайлово» Александра Савицкого. – Мы – большое и успешное предприятие, в числе лидеров рынка. Но быть большим и успешным сложно. Автобизнесу в России всего около 20 лет – и потому у нас в стране пока что нет поклонников одного бренда: людям, покупающим очередной автомобиль, хочется испробовать как можно больше марок. Так что для успешного бизнеса автодилеру явно недостаточно иметь только лишь автомобили высокого качества. Чтобы клиент остался у компании – т.е. обратился к ней же, когда решит поменять машину, необходимо что-то большее. «Тойота Центр Измайлово» позиционируется как это самое «нечто большее»: мы предоставляем не только адекватный объем услуг, но и личные взаимоотношения клиента с персоналом. Как бы это банально ни звучало – мы действительно думаем: как сделать так, чтобы наш клиент остался доволен. Мало просто договориться с клиентом о продаже автомобиля – мы хотим добиться эмоциональной привязанности. Проще говоря, нравиться нашим клиентам сверх разумных аргументов, превосходить их лучшие ожидания. Это наш инструмент в борьбе с конкурентами. Инструмент, надо сказать, сложный и дорогостоящий – но практически незаменимый. Своим сотрудникам, от продавцов до руководителей, рассказываю одну и ту же историю: представьте, что через дорогу появился точно такой же автоцентр, просто с другим названием. И наш клиент вполне может решить обратиться в этот новый центр – по разным причинам: может, туда ему ближе или удобнее заехать. Поэтому мы должны создавать такие условия, чтобы клиент боялся что-то потерять здесь, в «Тойота Центр Измайлово», если он поедет туда. А чтобы добиться такого, персонал должен быть профессионально очень хорошо подготовлен. Однако просто нанять готовых профессионалов невозможно: уровень подготовки специа­листов автобизнеса у нас в стране оставляет желать лучшего – и это еще мягко сказано. Поэтому мы вынуждены сами доучивать весь наш персонал. Кстати, постоянное обучение, повышение квалификации является обязательным условием для того, чтобы быть успешным на «Тойота Центр Измайлово». Надо сказать, что с техническим персоналом чуть проще: хорошего механика можно найти – они могут существовать отдельно от дистрибьюторов: например, получить специальное образование, приобрести опыт. А вот, скажем, продавцов автомобилей вообще нигде не учат. В России должность продавца считается почему-то «промежуточной» – хотя она требует таланта, больших знаний и опыта и на Западе является очень престижной. «Просто так» прийти с улицы и сразу стать хорошим продавцом автомобилей практически невозможно – потребуется не менее года работы в компании, чтобы человек стал хотя бы по минимуму из себя что-то представлять. Поэтому мы всячески приветствуем, чтобы продавцы обучались и работали у нас долго: подготовка такого специалиста достаточно разносторонняя и стоит компании немалых денег. В частности, нам очень важно, чтобы продавцы имели определенный объем технических знаний – потому что автомобиль все-таки сложное техническое изделие. Такие знания необходимы как минимум по двум причинам. Прежде всего, у нас в стране есть проблема – покупая автомобиль, практически ни один из покупателей не читает до конца инструкцию по его эксплуатации. Да что говорить – сам занимаюсь автобизнесом более 15 лет, и прочитал инструкцию только у двух машин из десяти, которые у меня были. И то – большим усилием воли… Так что уровень «автомобильной грамотности» с точки зрения использования тех возможностей, что есть в автомобилях, у покупателей не очень велик. И задача продавца – квалифицированно объяснить человеку, что же умеет машина, которую он покупает. Кроме того, мы стараемся придерживаться концепции продаж «от потребности». Это значит, что мы сначала задаем клиенту вопрос – а что же ему нужно? Приходит к нам человек и говорит: хочу вот это! А продавец должен его спросить – а почему и зачем вам это? И начать вместе с ним разбираться: действительно ли ему нужно то, что он хочет, или есть другие модели, более подходящие под его потребности. И для этого просто необходима хорошая техническая подготовка сотрудника. Ведь если мы продали клиенту именно то, что ему необходимо, он вернется к нам. Вторая важнейшая составляющая – это навыки коммуникации. То есть умение обеспечить корректное, позитивное, приятное как для клиента, так и для нас взаимодействие с нашим потенциальным покупателем. У нас в компании все заучили, как «Отче наш»: если общаются два человека – и один говорит, а другой не понимает, то виноват тот, кто говорит. Так что у нашего продавца, во-первых, будут проблемы, если он некачественно общается с клиентом с точки зрения содержания: что это за машина, когда она ожидается, что будет происходить после приобретения ее и т.д. А во-вторых, продавец почувствует на себе, если будет общаться с клиентом неприятным для него образом. Система построена так, что зарплата всего фронт-персонала «Тойота Центр Измайлово» зависит от оценок клиентов. Мы тратим на это много сил и времени – в отделе продаж обзванивают всех клиентов, купивших у нас автомобили. Им задают три вопроса, которые позволяют нам понять – все ли сделал продавец. И эта работа проводится из месяца в месяц. Кроме того, мы постоянно контролируем продавцов на рабочих местах. На наш взгляд, мало только передать сотруднику определенный объем навыков и информации «до» – гораздо важнее постоянно проверять, что происходит «в процессе». На это мы тратим много времени, сил и денег – потому что хотим, чтобы клиенты постоянно возвращались к нам. Например, старший продавец обязательно участвует в разговоре «продавец – клиент». Так что продажа автомобиля у нас – это обязательно трехсторонняя сделка. Роль старшего по продажам заключается в том, что он проверяет: все ли выяснил продавец у клиента, все ли он понял, что тот сказал, – и что конкретно мы продаем клиенту. Но продавец – это только «видимая часть айсберга». На то, чтобы создать эмоциональную привязанность клиента, привлечь его к компании настолько, чтобы он к нам вернулся, работает множество людей – не менее профессиональных и ответственных. Они не так заметны, как фронт-персонал, но их задачи не менее, а может и более, сложны и трудны. Для примера, у нас есть специальные менеджеры по выдаче автомобилей. Это не продавцы, а отдельные, специально подготовленные люди, которые занимаются только тем, что методично, не торопясь, объясняют клиенту подробно – что же он все-таки купил. Мы уже продали клиенту машину, забрали его деньги, отдали на руки все документы. Но, как я уже говорил, клиент обычно инструкции по эксплуатации не читает и половины кнопок не знает – и соответственно не использует. А продавцу уже некогда объяснять: у него другая работа. Поэтому мы ввели должность менеджера по выдаче, чтобы он досконально объяснил клиенту, что на самом деле может и умеет его автомобиль. Причем все менеджеры не просто выучили инструкции, но и сами на практике проверяли автомобили – например, все ездили по грязи, забирались на склон высотой 45° и т.д. Еще один важный пункт эмоциональной привязки клиента – как ни парадоксально звучит, мы продаем не автомобиль, а опыт его использования. А это включает и сам автомобиль, и страховку, и сервис, и кредит. Сегодня, чтобы купить автомобиль, деньги не нужны – нужна работа или стабильный доход. Но количество бумаг при этом возрастает. И вот для того, чтобы разбираться во всем этом многообразии, у нас есть специальные люди. Их задача как раз и состоит в том, чтобы помочь клиенту выбрать подходящие ему страховку, пакет сервисных услуг, кредитный продукт – а потом специально обучить его правильно всем этим пользоваться. В компании существует внутреннее подразделение, которое обсуждает с клиентом все условия, кроме приобретения автомобиля, – страховки, кредиты, дополнительные услуги и т.д. И мы тратим очень много времени и средств на то, чтобы эти люди были квалифицированными профессионалами. Ни для кого (а тем более, для клиента) не секрет, что использование автомобиля сейчас – это весьма непростой процесс. Так что, отдавая клиенту приобретенный им автомобиль с пакетом всех необходимых документов, мы продолжаем его вести – «Тойота Центр Измайлово» предоставляет целый ряд бонусов и дополнительных услуг. Он может, например, купить функцию аварийного комиссара, может купить или получить от нас в подарок функцию сопровождения на дорогах и другие преференции. Если он попадет а аварию, то может позвонить к нам и получить консультацию у менеджера по убыткам. Если у клиента проблема со страховой компанией по согласованию суммы убытков, то мы вмешиваемся в этот процесс и участвуем в нем – интересы страховщика и нас, как продавцов и ремонтников, зачастую расходятся. И если мы порекомендовали клиенту страховую компанию, то уже сами отвечаем за взаимодействие с ней. Естественно, люди, которые занимаются всей этой, внешне малозаметной, но очень важной работой, тоже постоянно совершенствуют свою подготовку. Есть такое понятие: «административный и социальный лифт». При прочих равных, при появлении вакансии в компании (а вакансии появляются – ведь компания постоянно растет), мы отдаем предпочтение сотруднику «изнутри», чтобы именно он рос по должностной «лестнице», получал большую зарплату. И возможность роста является серьезным фактором удержания сотрудника. Наш опыт говорит о том, что учить и закреп­лять персонал дорого, но экономически целесообразно. Обучение и сопровождение персонала требует от компании серьезных затрат: подготовка, ввод и контроль за работой сотрудников обходятся нам не в 1 млн руб. (не считая зарплаты). Но эти затраты окупаются. Однако не стоит думать, что персонал у нас находится в «шоколадных» условиях. В «Тойота Центр Измайлово» используется идея: «Принцип личных достижений – превыше всего». Это означает, что для того чтобы быть успешным, надо быть выдающимся в какой-то области – например, в том же общении с клиентами. Система построена таким образом, что получать деньги, уважение и карьерный рост может только добившийся высших достижений в своей работе. Мы недовольны «текучкой» кадров, но при этом, как это ни парадоксально, она является и положительным фактором: у нас созданы условия, при которых человек сможет хорошо зарабатывать, если будет стремиться стать выдающимся в каком-то из направлений. Мы ему в этом стремлении будем помогать, инвестировать в него. Но если он не может или не хочет выполнять эти условия, то может уйти. Вообще надо понимать, что система взаимодействия, контроля качества и подготовки персонала (включая и меня как руководителя) является основой деятельности всей компании. Если не вдаваться в подробности, то известная японская система «кайдзен», используемая менеджментом Toyota, предусматривает не просто определенный уровень качества работы дилеров, но и постоянную работу по его повышению. И мы каждый год успешно подтверждаем эти требования. Ну вот на сегодня и все. Надеемся, читатель простил нас за изменение предварительных планов. Нам же, чуть-чуть знакомым с философией Toyota ранее, эта короткая беседа принесла массу пищи для размышлений. Захотелось еще не раз встретиться с профессионалами высочайшего класса, чтобы глубже понять идеи, изложенные в интервью, а самое главное – познать методы их практической реализации. Надеемся, в будущих встречах с другими ведущими специалистами предприятия мы это узнаем. Покидая «Тойота Центр Измайлово», мы почувствовали свою эмоциональную привязанность к этому дилерскому центру.

  • Владимир Смольников, редактор, издатель
  • Михаил Смирнов

Журнал «АБС-авто» © 2020, все права защищены