Первый автосервисный журнал
Издается с 1997 года

Бизнес, где важно все. Нестандартные решения стандартных вопросов

Бизнес, где  важно все.  Нестандартные решения стандартных вопросов

Тема, вынесенная в заглавие статьи, появилась, с одной стороны, неожиданно для меня самой, с другой – абсолютно закономерно. Попробую объяснить это, на первый взгляд, нелогичное утверждение. При общении с людьми, обладающими четкой, аргументированной собственной позицией, их знания и опыт становятся, в том числе, и твоим информационным багажом. Это позволяет расширить круг собственного профессионального интереса. Именно так случилось со мной и с этой статьей. Я вспомнила фразу, сказанную Владиславом Ведерниковым – техническим директором ДЦ «Звезда Столицы Варшавка» и «Звезда Столицы Каширка», входящих в группу компаний «Рольф» и являющихся официальными дилерами Mercedes-Benz, в ходе разговора, посвященного вопросам функционирования техцентра («Как работает техцентр, а главное, на чем зарабатывает», «АБС-авто», № 5/2014).

Цитата: «Потенциал качественного развития заложен в каждодневном, профессиональном, внимательном и ответственном отношении к производственным "мелочам", которые при таком подходе естественно и логично переходят в категорию «гарантов» динамичного, поступательного движения к намеченной цели». Согласитесь – здесь есть над чем подумать и о чем поразмышлять. Предлагаю это сделать. Приглашаю к разговору на условную тему: «Бизнес – все внимание "мелочам"», Владислава Ведерникова – технического директора ДЦ «Звезда Столицы Варшавка» и «Звезда Столицы Каширка», экспертная оценка которого, основанная на собственных знаниях и опыте, как всегда, задает профессиональный и ответственный формат обсуждения предложенной темы.

Алла: Владислав, спасибо за возможность продолжить системное обсуждение вопросов, связанных со структурой и функционированием техцентра. Предлагаю детально поговорить о возможностях и способах оптимизации технических и управленческих решений.

Владислав: Желание вернуться к рассмот­рению вопросов, связанных с работой техцентра обоюдное. Чем разносторонней и шире будет представлена информация о деятельности различных производственных подразделений, тем выше эффективность такого обсуждения.

Алла: Можно ли взять в качестве иллюстрации процесса оптимизации решений какой-нибудь проект по реорганизации производственного участка или цеха из Вашей практики, любой, на Ваш выбор?

Владислав: Можно, почему нет. Предлагаю поговорить о кузовном цехе. Здесь, пятьдесят на пятьдесят (50/50) – можно как заработать деньги, так и потерять их. Структура сложная: затратная по количеству производимых работ, персоналу и капиталоемкая по имеющимся в распоряжении материалам и оборудованию. В то же время, при правильной организации, этот участок может быть не только прибыльным, но и покрывать расходную часть всего СТО. Когда я пришел работать в «Звезду Столицы», передо мной была поставлена задача – проанализировать работу действующего кузовного цеха, оценить его финансовую эффективность и найти резервы для дальнейшего роста и развития.

Алла: Это мониторинг ситуации или скорее аудит? Что на входе и выходе процесса? Пожалуйста, об этом подробнее.

Владислав: Это, скорее, микс. Анализ текущей ситуации, предусматривающий всесторонний мониторинг в режиме реального времени с определением реперных точек воздействия, и сбор информации в цифрах. В результате мы имеем четкую картину происходящего, определяем перечень конкретных действий с ясными формулировками и, самое главное, понимаем то, к чему в итоге должны прийти. На входе – аудит процессов работы действующего кузовного цеха. На выходе – повышение его эффективности, через предложенную конкретную, пошаговую программу действий.

Алла: «Все гениальное – просто». И все же, какие основные зоны требуют внимания при постановке задачи – «что не так в работе системы, где сбои?

Владислав: Прежде чем говорить о конкретных слабых местах в системе, надо сформулировать цели и задачи в целом. При реализации любого проекта стоит сначала определиться со стратегической задачей – какую цель ты преследуешь, что в итоге хочешь получить. Надо увидеть проблему в глобальном масштабе, абстрагируясь от текущих, тактических проблем. Затем, определившись с целью, начать поиск путей для ее реализации, и вот здесь уже необходимо учитывать все производственные нюансы, искать нестандартные решения стандартных задач, находить потенциал роста, анализируя все структурные и производственные процессы.

Мы уже говорили о том, что для техцентра одним из источников прибыли является выработка дополнительных нормочасов, предназначенных на продажу. В случае с кузовным цехом ключевая задача мною была сформулирована так: «Выявить потенциальные зоны роста, тем самым наращивая выработку нормочасов, которая приведет к увеличению прибыльности структуры». Определили цель, переходим к способам ее реализации. Первая зона внимания и ответственности – персонал. Оптимизируй структуру подразделения и отслеживай эффективность работы сотрудников. Вторая зона – производственные площади. Оценивай продуктивность использования имеющихся в твоем распоряжении производственных площадей, ищи резервы для организации и размещения продуктивных территорий. Третья зона – материалы и оборудование. Работай высокотехнологичными материалами и оборудованием. Выстраивай с компаниями-поставщиками отношения так, чтобы они поставляли не только и не столько современные оборудование и материалы, а предоставляли сервисные услуги и техническое консультирование как самостоятельный, интеллектуальный продукт и были заинтересованы в его реализации.

Теперь о конкретной ситуации. В кузовном цехе я увидел следующие проблемы: – очередь на ремонт более месяца (снижение лояльности клиентов и, естественно, уменьшение клиентского трафика за счет потери недовольных клиентов); – отсутствие «сквозного» ремонта (ожидание конкретного механика для сборки, т.е. увеличение времени нахождения автомобиля в ДЦ на 3–4 дня); – демотивация персонала (неверие в собственные силы, отсутствие инициативы); – провал загрузки «первого дня» при смене ремонтных бригад (потеря потенциала выработки «первого дня» на 30%); – ошибки в проектировании малярного участка (2 камеры на 2 места подготовки); – дефицит рабочих площадей для арматурщиков (снижение потенциальной выработки участка, а значит, и нормочасов для продажи); – отсутствие места для складирования демонтированных деталей (захламление постов и, как следствие, выключение из работы цеха двух постов); – отсутствие участка для предварительной дефектовки автомобиля (увеличение времени нахождения автомобиля в ДЦ на 1–2 дня); – устаревший инструмент и оборудование (увеличение затрат на поддержание работоспособности цеха, простои при ремонте).

Алла: Владислав, считаю нужным уточнить свое предыдущее утверждение – «Все гениально, но совсем не просто».

Владислав: Мне кажется, я Вас немного озадачил перечислением этих конкретных проб­лем?

Алла: Вы правы. Я пытаюсь понять – как структурировать свои следующие вопросы, чтобы системно изложить информацию? Мне очень интересно – как эта ситуация в итоге разрешилась? Хотя, если честно, не понимаю, каким образом из такого вороха проблем вообще можно было выбраться?

Владислав: Предлагаю использовать озвученную нами систему зон ответственности – так проще систематизировать и воспринимать информацию. Все не так страшно. Первая зона – персонал. Я предложил сократить количество непродуктивных и увеличить количество продуктивных сотрудников, тех кто непосредственно вырабатывает нормо­часы. Для этого в структуре подразделения были сокращены мастера цеха, функции которых стали выполнять мастера-консультанты, плюс дополнительно увеличилось количество механиков, исходя из производственных мощностей и задач по текущему ремонту. Были созданы бригады механиков, арматурщиков, жестянщиков с прямым подчинением мастеру-консультанту. Результат – организация командной работы в небольшом коллективе, где каждый несет ответственность за качество и сроки производимых работ и понимает, что конкретно от уровня его профессионализма зависит материальное вознаграждение всей бригады. Сквозной график и четкое планирование записи на ремонт с учетом возможности бригады дали дополнительные нормочасы (в среднем 200–250 н/ч), сократили нахождение автомобиля в ДЦ на 2–4 дня и ликвидировали провал «первого» дня, организовав график работы маляров и арматурщиков «внахлест».

В рамках программы по сокращению непродуктивных единиц была упразднена должность технолога, с перераспределением его функций между колористами и расширением их полномочий. Это позволило уменьшить срок заказа лкм в среднем на один день, увеличить оборачиваемость склада и сократить номенклатуру заказываемого товара. Вторая зона – продуктивные площади. Их увеличение напрямую влияет на эффективность выработки дополнительных нормочасов. Здесь находится серьезный потенциал для развития цеха. Реализованные решения и достигнутые при этом результаты: – демонтированы неэффективные помещения внутри цеха и вместо них организованы: дополнительный пост для арматурных работ и место для хранения сеток с запчастями); – мастера-консультанты перемещены в комнату рядом с зоной оформления клиентов (время ожидания клиентом МК сократилось на один час в день); – монтаж двухъярусного пандуса для организации хранения демонтированных и окрашенных деталей (высвобождение одного поста в кузовном участке и организация свободного пространства в малярном цехе для использования в качестве полноценного подготовительного места для окраски – дополнительные 250–350 нормочасов в месяц); – перевод поста полировки в подвальное помещение (получение дополнительного поста для легких арматурных работ и диагностики – дополнительные 300 нормочасов в месяц); – работа с поставщиком лкм на эксклюзивных условиях.

Алла: Вы правы – теперь все логично и понятно. Владислав, хочу предложить Вам обсудить утверждения в духе – «зачем что-то менять и так все работает?», «лучшее – враг хорошего» и т.д. Цель – поговорить о реакции людей на нововведения, инициатором которых Вы явились. Какова была степень лояльности сотрудников? Столкнулись ли Вы с нежеланием какой-то части персонала следовать переменам? Если да, то Ваше отношение к этому и принятые решения.

Владислав: Давайте обсудим. Любые перемены, даже если они дают в итоге положительный результат, требуют от человека определенных ментальных напряжений, внутренней мобилизации, изменения своих устойчивых, стандартных поведенческих схем, отказа от привычных реакций, обусловленных профес­сиональным и личным опытом. Конечно, руководитель должен понимать ситуацию и принимать взвешенные решения. Но ведь известно, что, если человек не движется вперед, то он не просто стоит на месте, а упорно пятится назад. Это утверждение из разряда аксиом. У человека всегда есть выбор, он принимает решения, исходя из своего опыта, стоящих перед ним целей и задач.

Руководитель должен четко и ясно сформулировать свои требования к сотруднику, а последний – определить свою потенциальную заинтересованность в предлагаемом проекте. В этом случае удастся избежать завышенных ожиданий с обеих сторон. Если человек перебарывает свои привычные навыки «из прошлого», которые не соответствуют новым производственным вызовам, находит в себе силы и желание меняться, приобретать дополнительные знания и компетенции, расширять границы своего профессионального интереса – добро пожаловать в команду, он – важное звено. И наоборот, если человек, вместо того чтобы адаптироваться к новым производственным вводным, ищет всяческие оправдания своей собственной профессиональной инертности, – это не командный игрок. Сотрудничество в этом случае вряд ли будет продуктивным, оптимальный выход – вовремя расстаться. Что касается моей ситуации, то степень лояльности была невысокой, пришлось в значительной степени менять команду – это нормально. Потребовалось время, чтобы создать дееспособный коллектив, зато теперь я твердо могу сказать: у нас успешно работает команда единомышленников, которые понимают друг друга без лишних слов, работают четко, слаженно, инициативно, «на одной волне». Работающие в структуре техцентра специа­листы – профессионалы высокого уровня, и мне бы хотелось, если это возможно, посвятить им отдельную публикацию. Я со своей стороны готов, как и прежде, оказывать помощь. Вашим читателям, надеюсь, будет интересно познакомиться с людьми, которые каждый день добросовестно трудятся над созданием атмо­сферы комфортного владения автомобилем для каждого клиента.

Алла: Это отличная идея. Уверена, такой материал будет актуальным и интересным чтением. Спасибо. До следующих публикаций.

  • Алла Орлова

Эксклюзивное издание

"Экспертиза технического состояния
и причины неисправностей
автомобильной техники"
3 ведущих эксперта | 960 стр. | 2100 иллюстр.
Узнать детали

Адрес редакции

111033 Москва, ул. Самокатная, 2а, стр.1, офис 313

На карте

Контакты

Тел.: (495) 361-1260

E-mail: dostavka@abs-magazine.ru

Социальные сети

Журнал «АБС-авто» © 2019, все права защищены