Управление качеством. Часть 1. Процессно-ориентированная система
Единственное постоянное, что присутствует в бизнесе и в жизни вообще, – это постоянные изменения. Глобализация, возрастающее давление конкуренции, стремительно взлетевшие ожидания клиентов, быстро развивающийся технологический процесс – это только некоторые вызовы времени, с которыми сталкиваются предприятия. Настроиться на это – означает сделать бизнес лучше, чем другие, лучше им управлять и своевременно приспосабливаться к изменениям.
Необходимость процессно-ориентированного подхода на предприятии показана на органиграмме (организационной структуре предприятия) (рис. 1). Давайте рассмотрим этот рисунок. Клиент звонит на предприятие. Через несколько минут ожидания он попадает в «петлю ожидания». Его соединяют с колл-центром компании. Оттуда его соединяют с отделом продаж. А там соответствующее компетентное лицо как раз отсутствует. На основе важности запроса клиента соединяют с руководством предприятия. При этом возникает необходимость уточнения некоторых вопросов в отделе закупки и т.д.
В каждом интерфейсе обязательно возникают потери, как времени, так и информации. Интерфейсы можно сравнить со стенами между отделами и подразделениями (рис. 2).
Процессная ориентация означает (как покажем в следующих главах): отказ или уход от мышления категориями отделов и переход к мышлению категориями кросс-функциональными, т.е. выходящими за рамки одного отдела. И организацию плотного сотрудничества между всеми отделами.
Функционально- ориентированный взгляд на предприятие (Господи, какой ад!)
Распространена практика, при которой на вопрос: можете ли вы дать мне картину вашего предприятия? – руководитель компании будет представлять организационную структуру в форме органиграммы. Информативность такого подхода, несомненно, имеет определенное значение, но при этом мы получаем очень мало сведений о способе функционирования фирмы:
• на органиграмме отсутствует клиент;
• не видны ни продукция, ни услуги;
• органиграмма не дает представления о том, как реализуется рабочий ход процесса, на основе каких продуктов и услуг он возникает.
С помощью органиграммы мы получаем хорошее отображение того, насколько эффективно представлена структура принятия решений, и возможность делать выводы о скорости принятия решений и гибкости предприятия. В дальнейшем из органиграммы можно узнать, какие отделы существуют на предприятии. Но ответить на вопрос по функционированию предприятия можно только в общих чертах, так как информация о том, что делается на предприятии, есть, но ничего неизвестно о том, как это делается.
Структурное построение в виде органиграммы представляет только одну, хотя и важную, составляющую общего комплекса деятельности предприятия. Это выглядит примерно так. Органиграмма – это организационная структура предприятия, отображенная в виде дерева функций. Но она бесполезна в том, при помощи каких процессов, видов деятельности и задач предприятие реализует свой комплекс работ.
Прежде всего, органиграммы не показывают взаимодействия ни с клиентом, ни с поставщиком. Для того чтобы иметь возможность правильно принимать решение, недостаточно знать, какие существуют отделы и как они иерархически сотрудничают между собой. А ведь очень важно понимать, как отделы обмениваются результатами своей работы и тем самым реализуют конечную пользу для клиента – выполненную работу.
Проблема распространяется, конечно же, на все иерархические уровни. Каждому сотруднику отдела ясно, каким образом он как индивидуум принимает участие в этой работе. Но разве ему ясно всё? Или его познания во взаимодействии отдельных видов деятельности ограничиваются только пониманием работы собственного отдела?
Известно ли и понятно ли каждому сотруднику, что делается в другом отделе и что они в идеале хотели бы иметь? Определены ли интерфейсы между отдельными видами деятельности настолько глубоко и продуманно, что переходы не являются источниками несоответствия в работах, ошибок и дефектов?
В этом традиционном функционально-ориентированном организационном окружении часто возникает момент, который можно назвать «силоэффектом». Этот негативный феномен можно предстваить в виде высоких толстых стен без окон между отделами. Сотрудники работают, ориентируясь на функции и интересы только собственного отдела. Взгляд на всю компанию в целом отсутствует или теряется. Этого можно избежать с помощью процессно-ориентированного подхода в организации работы предприятия.
Процессно-ориентированная структура предприятия
Исходя из анализа заявленной клиентом продукции или услуги возникает вопрос – какие виды деятельности внутри предприятия для этого необходимы.
Поиск ответа на него позволяет понять, как последовательность разных видов деятельности приводит к конкретным результатам, т.е. выходу. Процесс как вид деятельности имеет временны́е начало и конец. Он ограничен не только по времени, но и по содержанию. Для того чтобы определить так называемый интерфейс для каждого процесса, следует выяснить, какой результат предшествующего процесса и в какой форме должен быть передан, как этот результат в дальнейшем должен быть обработан и в какой форме он может быть передан следующему процессу.
Рассматриваемый здесь результат не обязательно должен олицетворять материальную составляющую продукции – сырье, полуфабрикаты, материалы и т.д. Он может дальше представлять собой обмен информацией, услугами или чем-либо подобным.
В качестве иллюстрации на рис. 4 показан принцип работы «горячей линии» в службе сервиса. Из него видно, что этот процесс имеет входы и выходы. Они позволяют рассматривать собственный процесс в совокупности с предшествующим и последующим процессами, разграничивают их и служат выполнению поставленной бизнес-цели. Для того чтобы оценить процесс и его надежность с точки зрения обеспечения качества, давайте повнимательнее рассмотрим этот простой, казалось бы, рисунок. Видим: вход в процесс, собственно сам ход процесса (включает необходимые для этого ресурсы), а также выход процесса.
Цели по процессу определяются исключительно руководством компании. Из них вытекают аспекты качества процесса, выполнения процесса по времени обработки заказа клиента и затраты, которые компания несет, выполняя за определенное время заказ конкретного клиента. Итак, процесс – это комплекс находящихся во взаимосвязи либо взаимозависимости видов деятельности, которые превращают входные данные в результаты.
Для того чтобы иметь возможность сделать выводы, насколько качественным и результативным является процесс, в нем должна быть реализована возможность его измерить и, как следствие, проанализировать, чтобы затем усовершенствовать и улучшить. Это может осуществляться, например, в рамках жестко определенных еженедельных совещаний команды по процессу, которая призвана уточнять и улучшать действия по нему, проводя регулярные обсуждения результатов. Причем к такому обсуждению могут быть привлечены даже лица из сопряженных процессов: процесс-клиентов или процесс-поставщиков (рис. 5).
На основании анализа и усовершенствования процесса, командой делаются выводы – кто из ее членов должен нести ответственность за процесс в целом и за его отдельные этапы, а также определяются задачи отдельных членов команды по процессу. Команда по процессу согласования с высшим руководством компании выявляет и реализует мероприятия по улучшению процессов в направлении достижения поставленных бизнес-целей.
Ответственное лицо, которое определяет процесс, утверждает его и заботится о его реализации. Тем самым ответственный за процесс подотчетен руководству компании и должен докладывать ему о проделанной по процессу работе. В целях организации эффективной работы ответственный за процесс привлекает команду по процессу. Она взаимодействует не только между собой, но и с командами из других процессов (рис. 6).
Таким образом, под ориентацией на процесс понимается такая деятельность компании, при которой вся работа предприятия рассматривается как комбинация процессов либо цепочек процессов. То есть процессы компании представляют собой цепочку, нагруженную ожиданиями клиентов, как внутренних, так и внешних.
Но на предприятии помимо цепочки процессов, нагруженных ожиданиями клиентов, существует еще и некоторая взаимосвязь этих процессов, представляющая собой несколько категорий процессов, таких как процессы руководства, основные процессы, процессы поддержки и процессы измерения, анализа и улучшения. Для того чтобы представить наглядно все эти категории процессов предприятия и их взаимодействие, мы рекомендуем составить некоторую карту процессов, которая в литературе на немецком называется «ландшафтом процессов» (рис. 7).
В ландшафте процессов представлены те процессы, которые, с одной стороны, реализуют полезную для клиента работу, а с другой – обеспечивают управление, поддержку и улучшение. В отличие от органиграммы и мышления категориями отделов и подразделений, суть данного подхода заключается в мышлении категориями сквозных цепочек процессов. Ландшафт процессов всегда специфичен для каждого конкретного предприятия. И строится таким образом, чтобы представлять особенности и взаимосвязи конкретного предприятия.
Представленный здесь ландшафт процессов делит их на категории:
– процессы управления;
– основные бизнес-процессы;
– процессы поддержки;
– процессы измерения и анализа улучшения.
Ландшафт процессов выполняет функцию содержания. Отображение содержания в наглядной форме и является исходным пунктом для построения процессно-ориентированной системы. Касаясь структуры ландшафта процесса, следует отметить, что имеется большое число возможностей. Здесь, например, процессы менеджмента представлены в виде кабины грузового автомобиля, а бизнес-процессы – в виде поднимающегося кузова грузовика.
Цель процессной ориентации заключается в повышении качества и производительности на предприятии за счет постоянного улучшения процессов. Особое значение при этом придается ориентации на выполнение пожеланий и требований клиента, а также вовлечение всех сотрудников на всех уровнях управленческой иерархии компании.
Перспективы воздействия процессной ориентации на деятельность компании
Построение процессной системы управления компанией означает изменение организационной структуры компании и оказывает тем самым воздействие на всю организацию в целом. С ростом организационной зрелости компании функциональный подход постепенно изменяется на процессный подход, что влечет за собой изменение как организационной структуры компании, так и ее процессов. Постепенно компания выходит на процессный подход.
Со временем, т. е. некоторым организационным взрослением компании, развитие функциональной структуры организации бизнеса постепенно уступает место процессной организации, которая реализуется в следующей последовательности:
• Этап 1. Функциональная организация с процессной ответственностью.
• Этап 2. Матричная организация как двоичная структура с функциональной и процессной организацией.
• Этап 3. Процессно-ориентированная организация.
Этап 1. Функциональная организация с процессной ответственностью
При функциональной организации, наряду с ответственностью за процессы на предприятии, остается функциональная ответственность руководителей отделов. Для таких важнейших бизнес-процессов, как, например, продажа и обработка заказов, привлекаются ответственные за процессы – их еще называют собственниками процессов. Они отслеживают реализацию общих целей по бизнес-процессу кросс-функционально, т. е. выходя за рамки конкретных подразделений, задействованных в выполнении этого процесса.
В данном случае вся ответственность и полномочия находятся в сфере компетенции руководителей отделов компании, а ответственные собственники процессов имеют лишь совещательный голос в принятии решений (рис. 9).
Преимущество же функциональной организации с процессной ответственностью заключается в том, что функциональная структура остается незыблемой, а процессный подход внедряется постепенно с незначительными финансовыми затратами, но длительно по времени.
Этап 2. Матричная организация как двоичная структура с функциональной и процессной организацией
В этой форме организации сосуществуют и взаимодействуют между собой функциональные и процессно-ориентированные подходы. Ответственный за процесс представляет цели по процессу по отношению к ответственным за функции или подразделения. Его задача состоит в том, чтобы обеспечивать удовлетворенность конечного клиента, инициировать и проводить организационные мероприятия.
Ответственный за процесс имеет полномочия определять ход процесса, представленный на рис. 10 в виде горизонтальных сквозных стрелок. Но ответственный за процесс (собственник процесса) не имеет оперативной ответственности, которая и в данном случае лежит на руководителях структурных подразделений. В целом процессную ориентацию в связи с этим следует рассматривать как выходящее за рамки одной функции кросс-функциональное управление бизнес-процессами. На основе этой матричной организации при определении ответственности и принятии решений могут возникать конфликты.
Преимущество матричной организации как двоичной структуры с функциональной и процессной организацией заключается в том, что согласование специфических функций и специальные знания позволяют обмениваться кросс-функциональным, выходящим за рамки подразделений, опытом по процессам и совершенствовать сами процессы. За счет ориентации на процесс обеспечивается ориентация на клиентов и целостность рассмотрения бизнес-процессов.
Этап 3. Процессно-ориентированная организация
Более «продвинутое» направление процессного подхода – это процессно-ориентированная организация в чистом виде. Такая структура требует последовательной ориентации организации на бизнес-процессы. Она приводит к тому, что общая ответственность за процесс находится у ответственного за процесс и он принимает решение (или он должен принимать решения) по тому, как этот процесс должен быть реализован. Функциональное структурирование предприятия устраняется. Функции являются только штабными участками, которые обрабатывают определенные подпроцессы и берут на себя решение специальных задач.
При переходе от функциональной организации к процессно-ориентированной необходимы непоколебимая воля и полная поддержка такого подхода высшим руководством компании, потому что в таких ситуациях возникают радикальные изменения и следует ожидать сильного сопротивления на всех иерархических уровнях управления компанией. Возникают изменения – от философии предприятия – до структуры мест возникновения затрат, которые требуют изменения сознания либо изменения направления ориентации в поведении сотрудников.
