Управление качеством. Часть 3. Цели и польза процессно-ориентированной системы управления предприятием
Постановка цели
Процессно-ориентированная система управления предприятием служит инструментом успешного руководства предприятием в диапазоне задач между определением и выполнением требований клиентов, возвратом вложенного собственниками капитала, закупками ресурсов, выполнением стандартов, законодательных предписаний государства, давлением конкуренции и т. д.
Цели в рамках построения процессно-ориентированной системы при этом заключаются:
• в повышении удовлетворенности клиентов, что означает повышение качества сервиса и качества продукции, с учетом систематического и полного удовлетворения потребностей клиентов на основе обратной связи с ними;
• создании наглядной и всеобъемлющей системы процессного менеджмента с определенными показателями оценки, которая характеризуется подходом по определению и улучшению процессов компании, определению ответственности, компетенции и полномочий в соответствии со стратегической ориентацией компании;
• обеспечении наглядности и простоты использования на практике структуры документации по бизнес-процессам с поддержкой инструментов анализа и описания процессов «Пекарь», SIPOC;
• достижении высокого признания системы анализа и управления процессами и укреплении понимания и осознания сотрудниками направлений обеспечения качества за счет обучения и собственного опыта работы в условиях процессно-ориентированной системы.
Управлять процессами – означает ставить цели и все лучше обеспечивать их достижение в установленном масштабе задач и времени.
Согласно определению термина «менеджмент» процессный менеджмент включает такие моменты, как планирование, организация, руководство, предоставление ресурсов, контроль управления, а также постоянное улучшение процессов.
Жизненный цикл процессов, значение процессов в стратегическом руководстве предприятием
Жизненный цикл процесса определяет роль процессного менеджмента в стратегическом управлении предприятием.
Нормативный стратегический уровень представляет при этом надстройку, из которой могут выводиться целевые задачи для бизнес-процессов на оперативном уровне. При помощи такого стратегического инструментария, как карты сбалансированных показателей, осуществляется осознанное управление стратегическими целями компании.
Жизненный цикл процесса начинается с включения конкретного процесса в ландшафт процессов и заканчивается выводом процесса из ландшафта процессов в связи с окончанием его срока эксплуатации.
Долгосрочное планирование – нормативный уровень
Процессный менеджмент только в том случае может осознанно привести предприятие к успеху, если в компании будут принципиально определены ориентиры в форме конкретных измеряемых целей.
Такой подход позволяет работающему в постоянно изменяющихся условиях коллективу компании получить представление о фундаментальных ценностях организационно зрелой компании на ее пути к достижению удовлетворенности клиентов.
Предприятие должно получить ответы на следующие вопросы.
• Видение: как мы и наши клиенты видят предприятие в успешном будущем.
• Миссия: что является целью предприятия, что является нашим бизнесом (нашими бизнес-процессами).
• Ценности: как мы обращаемся с нашими клиентами, как мы обращаемся друг с другом.
Эти на первый взгляд простые вопросы в жизни оказываются очень сложными, и получить на них однозначные ответы очень трудно. Предприятие должно быть готово в любой момент времени изменить свои бизнес-процессы так, чтобы обеспечить их реализацию в соответствии с пожеланиями клиентов, с одной стороны, и действиями конкурентов – с другой.
Только общее понимание всем коллективом компании стратегических целей создает необходимую основу для ориентации процессов на ожидания клиентов, и тем самым обеспечивается успех внедрения процессно-ориентированной системы управления.
Стратегический уровень
Мы должны определиться, что является для компании нормативным уровнем и, руководствуясь им, определить конкретные стратегические цели будущего развития компании.
Стратегия и стратегические цели являются связующим звеном между намерениями руководства, выраженным в видении и миссии компании, и бизнес-процессами на оперативном уровне, реализация которых связана с учетом сегментов рынка, конкуренцией, налогами и др.
Стратегия и стратегические цели призваны показать, какого состояния компания стремится достичь в отдельных соответствующих сегментах рынка и как она намеревается это сделать.
Перед руководством компании стоит непростая задача. Прежде чем опубликовать стратегию и стратегические цели, ему следует попытаться «проиграть» возможные сценарии и попытаться измерить достижение поставленных целей в будущем. В противном случае это будут просто пустые слова на бумаге. Поэтому руководству компанией следует уделить очень серьезное внимание определению стратегии и стратегических целей развития своего бизнеса. То есть руководитель компании должен «увидеть» победу и далее на основе этого видения должен определиться со стратегией ее достижения.
Руководство компании должно объединить свои намерения с реализацией конкретных шагов, для того чтобы обеспечить действительную результативность достижения стратегических целей. Оно должно получить точное описание целей и пути их достижения, что и как должны достичь, а также реальное соотнесение со временем, в течение какого времени или до какого его момента мы хотим этого достичь.
Если стратегические цели согласованы между собой и выработан механизм их измерения, то этот факт служит сотрудникам компании соответствующей точкой отсчета, вехой, маркером на пути достижения долгосрочных целей предприятия.
Оперативный уровень
Оперативный уровень – это и есть уровень управления бизнес-процессами. Цели нормативного и стратегического уровня отражаются в целях реализации отдельных процессов компании, тем самым обеспечивается существование технологической связи между стратегическими намерениями руководства и верными действиями сотрудников предприятия.
Это позволяет сотрудникам компании сравнивать цели по конкретным бизнес-процессам со стратегическими целями и при необходимости корректировать свои действия. Тем самым устраняется риск блокирования реализации стратегических целей, объясняющийся тем, что часто на практике имеет место искусственная действительность, базирующаяся на стратегических целях, оторванных от действительности, и имеющая место только в головах руководителей и собственников бизнеса.
Включение процессов в ландшафт процессов
Каждый новый процесс должен быть включен в ландшафт процессов.
Такое включение означает, что конкретный процесс должен быть недвусмысленно выделен по отношению к другим процессам. Воздействие включенного в ландшафт конкретного процесса на другие процессы должно быть проанализировано и учтено при структурировании всего ландшафта процессов в целом.
Если конкретный процесс позднее должен быть изменен, то это также может оказать воздействие на ландшафт процессов и сделает необходимым изменение в нем.
Определение процессов
Процесс должен быть структурирован по состоянию «как должно быть».
Вспомогательным средством для этого является описание процессов, в котором могут быть письменно определены:
• название процесса;
• собственник процесса;
• цели процесса;
• рамки процесса (его начало и конец);
• последовательность действий по процессу;
• ответственность по процессу;
• регламентирующие документы по процессу;
• записи (свидетельства) качественного выполнения процесса;
• требования по процессу;
• акторы процесса и т. д.
После утверждения процесса высшим руководством или уполномоченным на это лицом можно начинать его исполнение.
Реализация и регулирование процесса
При реализации процесса следует учитывать, с одной стороны, задачи в рамках его описания, а с другой – установленные цели по процессу. Ответственный за процесс собственник процесса в этом плане несет всю полноту ответственности и должен при необходимости оказывать на процесс управленческое воздействие.
При выявленных отклонениях либо потенциалах улучшения в процессе, которые делают необходимым изменение хода процесса, могут формироваться новые описания, и при этом процесс должен утверждаться высшим руководством компании.
На этой фазе жизненного цикла в центре внимания находится сам бизнес-процесс как таковой. Ежедневная работа по процессу, наблюдения, измерения, мониторинг процесса, сравнение описанного «события» процесса с его реализацией в жизни – это и есть процессный подход на практике. Если процесс работает без сбоев, позволяет достигать поставленных целей, то он должен повторяться, воспроизводиться, если же процесс имеет отклонения, что называется, не воспроизводим, тогда он подлежит повторному анализу, например при помощи методики SIPOC, и изменению в направлении обеспечения воспроизводимости его в заданных режимах и допустимых значениях.
Мониторинг процесса
Если для процесса согласовываются цели, то следует осуществлять мониторинг достижения целей. Через определенные периоды времени следует повторно устанавливать целевые значения и задачи по конкретным процессам.
Изъятие процесса из эксплуатации
Если процесс изымается из эксплуатации, то это практически всегда имеет воздействие на другие процессы. При помощи ландшафта процессов должно быть исследовано дополнительное воздействие на интерфейсы процессов и при необходимости проведено согласование в процессах. Измененная цепочка процессов должна отражаться в ландшафте процессов.
Детали по отдельным фазам жизненного цикла процесса описываются в следующих разделах курса.
Преимущества процессно-ориентированной системы менеджмента качества
Конкретные преимущества процессно-ориентированной системы менеджмента качества для каждой организации представляются по-разному, индивидуально. Решающим при этом является то, что польза должна быть прозрачна и понятна для отдельных сотрудников так же, как и для всей организации в целом. В соответствии с этим конкретные успехи, например, по повышению удовлетворенности клиентов и сокращению времени прохождения заказа должны также доводиться до сведения всего коллектива компании.
Опыт показывает, что организационно зрелая компания, работающая в режиме процессно-ориентированной системы управления, имеет следующие преимущества:
• повышение прозрачности хода рабочих операций и прозрачности с точки зрения затрат: затраты на качество – затраты не на качество (т.е. прочие расходы);
• однозначное определение компетенции и ответственности;
• создание внутренних взаимоотношений «клиент – поставщик», например, определение соглашения по уровню сервиса между подразделениями;
• повышение производительности сотрудников компании за счет постоянного улучшения процессов;
• измеряемость и контролируемость производительности по процессам;
• ощутимая ориентация процессов предприятия на клиента;
• повышение мотивации сотрудников за счет предоставления им возможности определять и структурировать свои процессы.
В качестве примера
В рамках выполнения исследовательских работ в 2012 году было проанализировано воздействие на показатели прибыльности и успешности компании ориентации на клиента и затрат на качество процессов. Подтверждено, что такая взаимозависимость существует (см. таблицу на следующей странице).
Сегодня мы подготовили читателю сюрприз – несколько вопросов по материалу. Желающие проверить себя на усвоение темы смогут это сделать. Полезность такого подхода заключается в качестве вопросов. Они составлены таким образом, чтобы напомнить читателю все части материала, с которым он познакомился в сегодняшней работе.
1. Для чего служит процессно-ориентированная система управления предприятием? Выберите один вариант ответа.
а) Процессно-ориентированная система управления предприятием служит инструментом успешного руководства предприятием в диапазоне задач между определением и выполнением требований клиентов, возвратом вложенного собственниками капитала, закупками ресурсов, выполнением стандартов, законодательных предписаний государства, давлением конкуренции и т. д.
б) Процессно-ориентированная система управления предприятием служит для определения потребностей руководителей в управленческих навыках, в выполнении ими поставленных на уровне высшего руководства задач и оплаты выполнения этих задач и т. д.
в) Процессно-ориентированная система управления предприятием служит для определения потребностей сотрудников в правильной организации работы, приложенных ими усилий и вознаграждения за них и т. д.
2. Определитесь, как должен быть структурирован процесс по состоянию «как должно быть». Выберите один вариант ответа.
а) Процесс должен быть структурирован по состоянию «как должно быть» следующим образом: руководитель процесса, задачи процесса, границы компетенции руководителя, его действия в рабочей обстановке, распоряжения, которые руководитель должен давать своим сотрудникам, и т. д.
б) Процесс должен быть структурирован по состоянию «как должно быть» следующим образом: сотрудник процесса, его цели, границы его задач, действия сотрудника в отсутствии руководителя и т. д.
в) Процесс должен быть структурирован по состоянию «как должно быть» следующим образом: название процесса, собственник процесса, цели процесса, рамки процесса (начало и конец процесса), последовательность действий по процессу, ответственность по процессу, регламентирующие документы по процессу, записи (свидетельства) качественного выполнения процесса, требования по процессу, акторы процесса и т. д.
3. Что следует учитывать при реализации процесса и кто должен нести за это ответственность? Выберите один вариант ответа.
а) При реализации процесса следует учитывать взаимосвязь руководителя с сотрудниками, ответственный за процесс сотрудник имеет всю полноту власти, чтобы правильно выполнять процесс.
б) При реализации процесса следует учитывать, с одной стороны, задачи в рамках описания процесса, а с другой – установленные цели по процессу; ответственный за процесс собственник процесса в этом плане несет всю полноту ответственности и должен при необходимости оказывать на процесс управленческое воздействие.
в) При реализации процесса следует учитывать взаимосвязь сотрудников с руководителем, ответственный за процесс руководитель имеет власть, чтобы корректировать процесс.
4. Что такое на практике процессный подход? Выберите один вариант ответа.
а) Ежедневная работа по процессу, наблюдения, измерения, мониторинг процесса, сравнение описанного «события» процесса с его реализацией в жизни – это и есть процессный подход на практике.
б) Ежедневный анализ процесса, его оценка, управление им, анализ блок-схемы и практики – это и есть процессный подход на практике.
в) Ежедневное участие в совещаниях по процессу, пересмотр должностных инструкций, сравнение инструкций с жизнью – это и есть процессный подход на практике.
5. Что следует делать, чтобы осуществлять мониторинг процессов? Выберите один вариант ответа.
а) Если для процесса согласовываются задачи, то следует осуществлять их контроль, через определенные периоды времени следует повторно осуществлять контроль процессов.
б) Если для процесса согласовываются цели, то следует осуществлять мониторинг достижения целей; через определенные периоды времени следует повторно устанавливать целевые значения и задачи по конкретным процессам.
в) Если для процесса согласовываются заданные режимы работы, то следует следить за этими режимами, через определенные периоды времени нужно повторно рассмотреть заданные режимы работы.
6. Назовите преимущества организационно зрелой компании, работающей в режиме процессно-ориентированной системы управления. Выберите один вариант ответа.
а) Повышение роли руководителей; определение недостатков; определение задач сотрудников; создание хороших взаимоотношений; определение уровня регулирования взаимоотношений; повышение работоспособности руководителей; умение сотрудников анализировать свою работу; улучшение взаимодействия с другими предприятиями.
б) Повышение роли сотрудников; определение потерь; определение задач руководителей; создание благоприятных взаимоотношений; определение уровня коммуникации; повышение работоспособности сотрудников; умение руководителей анализировать процессы; улучшение взаимодействия с другими фирмами.
в) Повышение прозрачности хода рабочих операций и прозрачности с точки зрения затрат: затраты на качество – затраты на не качество; однозначное определение компетенции и ответственности; создание внутренних взаимоотношений «клиент – поставщик», например, определение соглашения по уровню сервиса между подразделениями; повышение производительности сотрудников компании за счет постоянного улучшения процессов; измеряемость и контролируемость производительности по процессам; ощутимая ориентация процессов предприятия на клиента; повышение мотивации сотрудников за счет предоставления им возможности определять и структурировать свои процессы.
