Управление качеством. Часть 2. Бизнес процесс, стратегия и их объединение
Нет ничего постоянного, постоянны только перемены. У.Э. Деминг
За последние годы стратегический менеджмент нашел широкое применение на руководящих уровнях компаний для обеспечения быстрого реагирования на изменение рыночных технологий и учета потребностей клиента. Практически не было ни одного предприятия, которое не предприняло бы в качестве первого шага движение в направлении создания собственного видения, миссии или, по меньшей мере, собственных ключевых принципов бизнеса.
Во многих случаях начальные инициативы «утопали в песке», так как два важнейших фактора стратегического менеджмента оставались неучтенными:
• изменяемость стратегических целей;
• связь уровня выполнения работ с процессами и сотрудниками.
Видение, миссия и стратегия
Видение кратко и образно выражает представление о том, как должно выглядеть предприятие в успешном будущем. Руководители компаний должны задумываться над вопросом: «На что лучше всего следует ориентировать структуры предприятия?». Ответ может быть простым и одновременно сложным – «на клиента». Для того чтобы иметь возможность интегрировать потребности и ожидания клиентов в процессы производства продукции и в реализацию услуг, необходимо представить эти подходы в единой картине будущего состояния предприятия.
Вопрос, как мы видим наше предприятие через пять лет, должен трансформироваться в вопрос, как видят нас наши клиенты через пять лет.
Если видение отражает будущее состояние предприятия, то задача миссии – изложить цель и ее обоснование для своего существования. Внутрь предприятия миссия транспортирует ясные высказывания о смысле действий сотрудников в рамках ежедневной работы. Вовне она создает целенаправленные ожидания о виде и качестве произведенных для клиента работ.
Совместно с общими представлениями ценностей работающих на предприятии сотрудников миссия и видение являются носителями нормативного уровня. Они выражают направления намерений и принципы предприятия и образуют тем самым идеологическую основу, из которой могут выводиться все цели предприятия.
Исходя из генеральных видения и миссии задача руководства предприятия – ставить перед коллективом конкретные цели, которые в конечном счете реализуются в мероприятия, выполняемые сотрудниками. Стратегия и стратегические цели при этом образуют связующее звено между нормативным и перспективным уровнем понимания всеми сотрудниками этапов развития предприятия. Взаимовлияние стратегии и стратегических целей позволяет определить степень достижения целей предприятия, которое находится на достаточно высокой ступени организационной зрелости.
Стратегия предприятия определяет, каких именно целей оно хотело бы достичь в долгосрочной перспективе, и задает важнейшие направления и принципы достижения поставленной цели. Стратегия призвана дать ответ на вопрос: чего и как в долгосрочной перспективе хотело бы достичь конкретное предприятие?
При этом, прежде всего, следует обращать внимание:
• на отсутствие противоречий;
• на однозначную связь видения и миссии;
• на применимость данных подходов для всего предприятия.
Всегда существует опасность преждевременно «соскользнуть» в детали, в результате чего логическая взаимосвязь между отдельными элементами стратегии может быть утрачена. Развитие стратегии должно осуществляться в каждом случае на основе точных данных и фактов и организационно-финансовых последствий. Иметь стратегию – еще не означает иметь правильную стратегию. Видение и миссия компании должны быть известны и понятны каждому сотруднику.
Стратегия после перевода стратегических целей на оперативный уровень должна быть согласована с соответствующими мероприятиями, которые будут реализовываться сотрудниками компании в ежедневной работе. Здесь возникает хорошая возможность сделать прозрачной взаимосвязь между ежедневной работой сотрудников и принципами развития предприятия. При помощи сквозной логической связи для каждого сотрудника может быть создана единая стратегическая картина развития без лишних иллюзий, как это обычно бывает в таких случаях.
Вывод целей
Из каждого элемента стратегии компании должна выводиться по меньшей мере одна стратегическая цель. Зачастую стратегия представляет собой пучок стратегических целей, задача которых заключается в том, чтобы описать – что, при помощи каких средств и в течение какого времени должно быть достигнуто.
Стратегические цели должны:
• быть однозначными;
• отражать состояние и результаты, виды деятельности и их характеристики;
• быть измеряемыми;
• показывать промежуток времени выполнения или момент времени выполнения;
• быть достижимы.
Качество стратегических целей определяется через ясность, точность и измеряемость. К тому моменту, когда предприятие распознает, были ли реализуемы его стратегические цели в конкретные действия и могут ли они существовать в реальности, уже может быть поздно.
Из неясно сформулированной стратегии не могут быть четко сформулированы стратегические цели. Здесь в первую очередь проявляется зависимость качества конечного продукта от качества его составных элементов.
Именно в этот момент времени становится очевидной взаимосвязь отдельных целевых представлений.
Все цели предприятия однозначно могут выводиться из нормативного уровня, а также упорядочиваться по перспективам карт сбалансированных показателей, которые объединяют различные целевые представления по четырем перспективам: финансовой перспективе, перспективе взаимодействия с клиентом, внутренней перспективе процессов, перспективе обучения персонала и роста компании.
Взвешенность всех стратегических целей и четырех перспектив достигается в рамках построения карт сбалансированных показателей, где с точки зрения критических факторов успеха высшими руководителями компании определяются общие стратегические цели и цели по бизнес-процессам компании.
За счет связи финансовых показателей и показателей, которые ориентированы на стратегические цели и критические факторы успеха бизнеса в будущем, предприятие может определить вклад каждого предлагаемого мероприятия в достижение как краткосрочных, так и среднесрочных целей.
Исходя из целей финансовой перспективы предприятие ставит себе задачу: какой подход, с точки зрения организационных мероприятий, может привести к желательному результату. Так возникает цепочка, охватывающая все четыре перспективы. Этот подход иллюстрируется показанным на рис. 6 примером банка, работающего с частными клиентами.
Перед руководством стоит задача: объем кредитов и вкладов за пять лет умножить в пять раз. Одной из финансовых целей банка может быть повышение размера выручки от вкладов населения. Из четырех целей и перспектив взаимодействия с клиентами делается вывод о необходимости актуальной информации от обслуживающих клиентов сотрудников по продукции, которая дает клиенту больший процент на вложенный капитал по сравнению с тем, который был до этого, т. е. сотрудники банка должны проинформировать клиента о новых возможностях банка. Итак, ключевые задачи и цели определены, теперь на следующем шаге ставится вопрос: какие процессы необходимы для реализации поставленной цели?
Быстрая и гибкая обработка заказов по клиентам. При рассмотрении внутренней перспективы карт сбалансированных показателей приходят к выводам о необходимости оптимизации процесса управления сбытом, детальной информацией о котором обладают обслуживающие клиентов сотрудники банка.
Ориентированное на потребность обслуживание клиентов. Из полученной от сотрудников информации вытекает знание, на каких клиентах, каких видах активных продаж, каких видах продуктов банка следует сконцентрировать внимание в настоящее время.
Компетенция сотрудников. На последнем этапе руководство предприятия должно выяснить, какие задачи с точки зрения перспективы обучения и развития компании в первую очередь должны быть решены, для того чтобы с прибылью для всей компании использовать полученную информацию. Например, в нашем случае банк определил такую задачу, как целенаправленное обучение сотрудников, обслуживающих клиента, в области продаж.
Процессно-ориентированный подход в совокупности с картами сбалансированных показателей дает нам возможность в рамках внутренних перспектив взаимодействия по процессам логично сравнить цели по процессам и стратегические цели. Тем самым на каждом стратегическом уровне обеспечиваются уравновешивание и взаимосвязь всех целей деятельности компании. Следует отметить, что полученная информация должна постоянно доводиться до сведения сотрудников предприятия, чтобы они могли ясно представлять себе связь целевых задач с каждодневной работой. Такой подход позволяет развивать чувство ответственности и инициативу сотрудников и руководителей всех уровней.
Пример из практики (отрывок)
Давайте теперь рассмотрим один практический пример из моей работы в сотрудничестве с компанией ТЮВ ЭНЕРГИ КОНСАЛТ. Он посвящен новым стандартам мотивации и стимулирования персонала (НСМСП) на основе процессного подхода к внедрению системы менеджмента качества предприятия (ПСМК), разработанным для целого ряда немецких компаний, работающих на российском рынке:
…В концепции НСМСП различают «малый» и «большой» контур управления. Малый контур управления основывается на самоорганизации между потребителем и поставщиком. Через определенные интервалы времени либо при острой необходимости в результате возникновения отклонений от требований через механизм внутренних аудитов процессов внутренний поставщик получает оценку проделанной им работы внутренним потребителем.
Оценка осуществляется в соответствии с принятыми целевыми соглашениями по процессам и с использованием четырех перспектив карт сбалансированных показателей при помощи механизма ревю-отчета мониторинга качества процессов перед высшим руководством предприятия. Определенные в результате этого потребности в действиях реализуются с двух сторон, как со стороны потребителя, так и со стороны поставщика. Малый контур управления позволяет реагировать динамично и быстро.
Таким образом, он предназначен для реализации принципа постоянного улучшения. Это означает отход от устаревших механизмов контроля. Такой подход предлагает повысить плотность коммуникации между сотрудниками, руководителями и акционерами, оказывать сотрудникам поддержку в направлении организации междисциплинарного сотрудничества, т. е. сотрудничества, выходящего за рамки одного подразделения, и тем самым обеспечивать повышение общей мотивированности всех занятых на предприятии специалистов и руководителей.
Нет ничего постоянного, постоянны только перемены
В этом духе большой контур управления реализует принцип постоянного обновления бизнес- процессов. Он основывается на инструменте аудита НСМСП и ревю-отчета перед высшим руководством. Аудит НСМСП оценивает принятые целевые соглашения с точки зрения их применения и пригодности для реализации поставленных целей. Ревю-отчет НСМСП перед высшим руководством ставит вопросы актуальности целей и целевых соглашений по процессам.
Характерной чертой новых стандартов мотивации и стимулирования персонала (НСМСП) является использование таких документов, как опросный (чек-) лист процессов по внутреннему аудиту и чек-лист ревю-отчета перед высшим руководством. В результате полученных во время интервью на основе методики «Пекарь» данных по целям процесса, ожиданиям потребителей, а также из системы, методов и элементов технологических операций закладывается база выполнения ожиданий потребителей и всех заинтересованных сторон.
Вопросы по внутреннему аудиту и ревю-отчету, таким образом, не являются «стандартизованными», привносящимися в процесс извне как инородное тело, а оказываются «вопросами потребителей», которые выражают ожидания потребителей и вытекающую из этого необходимость действий. Каждый в этом находит отражение той работы, которую он делает, а это и есть предпосылки для признания всей системы управления бизнес-процессами в целом и высокого уровня мотивированности как сотрудников, так и руководителей.
На рис. 10 показан принцип организации работы в диапазоне задач от миссии, видения и стратегии до сравнения целей по конкретному процессу. Схему следует читать так: «Методика четырех шагов…» реализуется вначале групповыми работами с высшим руководством, где определяются видение, миссия и стратегия предприятия, которые на этапе «Идентификация и разграничение процессов» позволяют определить стратегические цели компании. Далее на этапе «Анализ процессов по состоянию как есть» осуществляется выявление важных со стратегической точки зрения процессов на основе методики «Пекарь».
На следующем этапе «Определение процессов по состоянию как должно быть» (он на рисунке закрыт табличкой «Сравнение целей по процессу со стратегическими целями») как раз и осуществляется сопоставление в рамках всей компании стратегических целей с целями конкретных, описанных на основе методики «Пекарь» и понятных для сотрудников процессов. Эти важные для реализации стратегии процессы на этапе «Реализация процессов по состоянию как должно быть» обеспечиваются стратегическими показателями их измерения, что далее подвергается мониторингу с использованием как инструмента НСМСП, так и карт сбалансированных показателей.
