Покажи мне свой словарь, и я скажу, кто ты. Часть 4. Ничто не проходит так быстро, как успех

Еще раз о том, как пользоваться серией статей «Покажи мне свой словарь»

В журнале «АБС-авто» традиционно публикуются материалы экспертов автомобильного, автосервисного бизнеса, специалистов в вопросах диагностики, ремонтных технологий, автоэкспертизы. Поэтому, когда главный редактор Владимир Смольников обратился ко мне как к потенциальному автору для журнала, я предложил новую тему, сделанную на базе опыта в автосервисном бизнесе, но выходящую за пределы автомобильных технологий. А именно управление и развитие компаний.

Тема управления и развития компаний затрагивает не только фирмы и компании как таковые, но и отдельных людей: работников, собственников, которые, по моему мнению, развиваются по тем же принципам, что и компании. Если человек умеет управлять собственной жизнью, умеет ставить цели, достигать их, умеет развиваться, то он сможет управлять и подразделением компании, и самой компанией.

Я рассчитываю, что данная серия статей будет помогать руководителям автосервисов в принятии решений в стремительно меняющемся автомобильном бизнесе, в области управления и развития команды, а также в повышении качества собственных жизней.

Таким образом, статьи можно будет использовать как отдельные самостоятельные материалы, а можно работать с ними начиная с первой.

Предыдущие статьи опубликованы в следующих номерах «АБС-авто» за этот год:

Февраль 2018. «Неуязвимость. Хрупкость. Антихрупкость. Правила создания и использования системы принятия решений в вашем предприятии».

Март 2018. «“Миссия” может оказаться самой сильной козырной картой, которая есть у вас на руках».

Апрель 2018. «Джентльмен – это человек, который никого и никогда не оскорбит… случайно. Ваш персональный бренд. Как он работает».

Май 2018. «Вода. Огонь. Медные трубы для брендов».

Июнь 2018. «Ничто не проходит так быстро, как успех».

Попробуйте. Не исключаю, что вам понравится

В данной статье на реальных примерах я буду показывать, как работает система под названием «компания» и как личные бренды работников, руководителей подразделений, управляющих и собственников оказывают непосредственное влияние на жизнь и функционирование этой системы.

Нередко компании бросает из крайности в крайность. Руководители проявляют гиперактивность в управлении, а сотрудники считают, что от них ничего не зависит. Или же руководитель играет в демократию, пускает все на самотек, а потом удивляется, что «сотрудники тупят» и все пошло под откос.

В других случаях начинается поиск волшебных решений. В автосервисном бизнесе это принимает самые разные формы – от «покупки франшиз», которые решат проблемы предприятия, до «кодирования форсунок», чтобы не париться с правильной технологией их ремонта. Не торопитесь. «Закодировать» свою жизнь и работу на успех, купив этот успех на стороне, вряд ли получится.

Работайте. Учитесь. Запишитесь к нам на практики, используйте мои статьи. Если это работает в «Барклай Холдинге» – значит, это будет работать и на вашем предприятии, и на вашем рабочем участке.

Как звучит один и тот же словарь в разных мирах

Используя мою методику, вы можете легко проверить и себя, и свою команду. Мы, в «Барклай Холдинге», используем специальную матрицу. Она состоит из двух колонок: слева колонка выражений из мира хрупкости, а справа – это же самое выражение, как его произносят «антихрупкие» люди.

Вот несколько примеров, которые были собраны в самом начале создания этой таблицы.

Сейчас эта таблица состоит из четырех листов. Я рад, что в последнее время она почти не пополняется. А было время, когда я добавлял новые выражения почти каждый день.

Поняли, почему?

Если в компании, где вы работаете или которой руководите, часто используется левая колонка, будьте начеку – это словарь, который говорит сам за себя.

В «Барклай Холдинге» эту работу мы называем «разработка системы координат». Система координат у нас помогает и мне, и всем сотрудникам быстро принимать правильные решения в самых разных ситуациях. Кому-то этот метод работы может показаться неправильным – как какое-то манипулирование. Может быть, вам покажется это сложным или скучным. Но это не так. Это на самом деле интересно. Это помогает каждому сотруднику в «Барклай Холдинге» раскрыть свои сильные стороны, почувствовать свою роль и значимость в работе компании. Эта система заложена также в расчет премиальных (см. ниже «Качество премиальных»).

Система координат выгодна и нашим клиентам. Они получают заботу и внимание не только в отделе продаж, но и в других подразделениях на этапе монтажа, сервиса проданного оборудования.

Это не мое!

Те руководители, кто сталкивался с подбором персонала в компанию, наверняка слышали ответ «Это не мое» от соискателей. Эта мантра так мне надоела, что я решил разобраться, что же имеется в виду. Мы на планерках в «Барклай Холдинге» многократно открыто обсуждали эту тему.

Даже появились строки в нашей таблице:

Знаете, что удалось обнаружить? Ответ на этот вопрос нашел наш менеджер по логистике Сергей Пономарёв. Он предложил слово «волонтерство», и это слово чудесным образом нарисовало всю картину.

Немало людей не любят, не понимают и не ценят свою работу. В лучшем случае они занимаются вот этим самым «волонтерством» – когда «не мое», но деньги нужны. Мы поняли, что волонтерство от настоящей работы отличает отсутствие целей и показателей, которыми можно измерить эти цели. Вроде я как бы работаю, но как бы «понарошку» (привет Михаилу Дашкиеву!).

После обсуждения этой проблемы в «Барклае» мы поняли, что нам самим нужно еще немало работать над этим. Если вы видите в компании, где вы работаете или которой руководите, многочисленные примеры волонтерства – будьте начеку.

Еще худший пример развития волонтерства – это «косячество». Косяк от ошибки отличается «умыслом» – когда человек знает, что это косяк, но все равно косячит. В худшем варианте это звучит так: «Не могу. Не знаю. Не умею. Не получается. Дайте денег». Такая вот мантра, которая начинается с «не».

В результате у нас родилось одно из правил верхнего уровня в нашей системе координат.

«Ошибаться можно. Волонтерствовать и косячить – нельзя».

Собственники и руководители, которые ведут себя, как «сибирские лесорубы»

Вспоминается анекдот доперестроечной поры.

Купили сибирским лесорубам американскую пилу.

Взяли лесорубы большое дерево.

«Вжик» – сказала американская пила.

«М-мм» – сказали сибирские лесорубы.

Пошли лесорубы к самому толстому дереву.

«Вжик» – сказала американская пила.

«Ну-ну» – сказали сибирские лесорубы.

Принесли лесорубы рельс с железной дороги.

«Крры-к» – сказала американская пила.

«То-то же» – сказали сибирские лесорубы.

Как я вижу, основная проблема наших людей с тех пор не изменилась. Это касается как руководителей, так и мастеров и автомехаников в автосервисе. Мы ведем себя, как те сибирские лесорубы, а потом удивляемся результату. Как говорится: «что русскому хорошо, то немцу смерть».

В июле и августе я специально приведу целую подборку историй о «сибирских лесорубах» из практики автосервисов и покажу, что из этого вышло.

«Если бы я спросил своих клиентов, что им нужно, то они бы попросили у меня еще более быструю лошадь»

Эта фраза принадлежит Генри Форду. Той же дорогой шли Стив Джобс, когда создавал IiPhoe, и Илон Маск, который вдруг решил, что может создать частную компанию по запуску космических кораб­лей и обойти NASA с неограниченным бюджетом.

Чтобы было понятнее, о чем идет речь, приведу несколько цитат:

Нет ни единого шанса, что iPhone займет хоть какую-то долю рынка. Вообще без шансов. 0%. Кому нужен телефон без кнопок, к тому же за $500? Определенно нет.

Сергей Брин, компания Google

Еще одна новинка на рынке телефонов. На рынке, который занят игроками с огромным ассортиментом, потребителю есть из чего выбрать. Не совсем понятно, для чего и кому это нужно.

Джим Бэлсилли, глава компании Blackberry

Развитие мобильных телефонов похоже на развитие ПК. Даже с MacApple привлекли к себе внимание, но так и остались позади рынка. То же самое их ждет и на рынке телефонов.

Ансип Ваньеки, Nokia

Мы потратили много лет, чтобы понять, как создать приличный ПК. Парни вроде Apple, которые создают компьютеры, понятия не имеют, как это делается, они даже не позаботились о том, чтобы это понять. Они не просто не пошли вперед, а сделали огромный шаг назад.

Билл Гейтс, Microsoft

Изменения в автомобильном бизнесе, как и везде, идут быстро и незаметно. Например, электроника в автомобиле в недалеком будущем будет диагностироваться совсем не так, как сейчас. А это отразится на занятости ряда специалистов, на их рабочих местах, как говорят социологи. Кстати, приятно, что об этом же говорят и мои коллеги-руководители из других фирм – например, Станислав Светозаров.

За последние 20 лет многие виды ремонтов и работ с автомобилем просто исчезли по причине изменения технологий и появления большого числа неремонтопригодных агрегатов. Примеры можно продолжать.

«Барклай Холдинг» одной из главных своих миссий ставит подготовку автосервисов к будущему. Возможно, это кажется несколько абстрактным и не совсем понятным. Но именно это важно. Именно для этого мы проводим практики для руководителей.

В качестве примера могу назвать нашу программу «Автосервис исправных автомобилей». Интересно, что выигрывают от ее внедрения не только автосервисы, но, главное, – выигрывают автовладельцы. Такой подход очевиден, его подсказывает здравый смысл.

А хороший здравый смысл, с моей точки зрения, – это хорошее чувство самосохранения. Динозавры вымерли, потому что потеряли чувство самосохранения. Перестали развиваться.

Руководителям автосервисов стоит об этом задуматься. И не забывать о цитатах, которые я привел выше.

Матрица Джека Уэлча. «Качество команды»

Джек Уэлч руководил компанией General Electric (GE) более 20 лет. После чего написал толстенную книгу. Несмотря на неоднозначность фигуры Уэлча, в книге немало полезного. Сам Уэлч получил в свое время прозвище «нейтронный Джек» за экстремальные подходы к увольнению сотрудников.

Я приведу здесь матрицу Джека Уэлча, которую он использовал для оценки работников в GE, а потом расскажу случай из собственной практики.

Действительно, с категориями сотрудника 1–2–3 все понятно. А вот категория 4 – это очень непростое решение для любого руководителя. Сейчас я применяю матрицу Джека Уэлча, а в прошлом – нет. Вот один из примеров, что из этого вышло.

В 1990-е годы у нас работал Михаил М. – выпускник МИФИ с большим опытом работы в компьютерной технике. В других странах такие специалисты нарасхват, а в те годы их можно было встретить в автосервисах (где он у нас и начинал работать). Его квалификация позволила нам продавать очень непростое компьютерное оборудование, мотор-тестеры, сход-развалы, которые тогда только появлялись. Он же проводил русификацию ПО, запуски, обучение и техническую поддержку.

Однажды, приехав с запуска проданного «Барклаем» стенда сход-развала, он написал отчет. Дословно это выглядело так:

«Когда я приехал на запуск, клиент сообщил мне, что прошлой ночью измерительные головки со стенда были украдены. Через 2 часа украденные головки привезли со склада “Барклая”».

Как будто смешная история – понятно, что это была наша ошибка, которую удалось быстро исправить. Но была одна проблема – Михаил М. заявил клиенту, что «Барклай» – это плохая фирма.

Каждый руководитель решает вопрос о лояльности и эффективности работника для себя, как это пришлось делать Джеку Уэлчу, а потом и мне. Возможно, кто-то считает, что был прав работник – раз на складе забыли отгрузить головки, значит, компания плохая, и можно заявить об этом клиенту. Я тогда не воспринял это как серьезную проблему и позже поплатился, когда Михаил бросил свой участок работ и создал кучу проблем и мне, и нашим клиентам (можете не сомневаться, что этот человек имел высокую оплату труда, практически свободный график работы, обучение у поставщиков и т. п.).

Вывод здесь очень простой – «качество команды» не формируется только деньгами. Более того, деньги развращают неподготовленных к ним людей. За прошедшие два десятилетия бума автомобильных продаж в России выросло целое поколение людей, у которых такое понятие, как лояльность к компании, отсутствует начисто. Теперь после «головокружения от успехов» происходит «протрезвление».

Могу абсолютно точно сказать: нелояльность к компании, где работаешь, неизбежно приводит и к нелояльности к клиентам компании. Мы, в «Барклай Холдинге», не боимся обсуждать эти вопросы и стараемся найти на них ответы. От этого зависит работа наших клиентов, а клиентов мы не подводим.

Качество премиальных

Прошли времена, когда премиальные отдельным сотрудникам и команде выплачивались от оборота. Всем теперь понятно, что эта система приводит к немотивированным скидкам, потерям и в конечном счете к разорению компании. А компанию разорять нельзя.

Сейчас в большинстве компаний премиальные выплачиваются от прибыли. Это хорошо? Да, очевидно, это лучше, чем от оборота. Но возникает вопрос – а каково «качество» этой прибыли, каково «качество» денег? Деньги даже в легальных бизнесах могут быть разного качества. Можно получить хорошую прибыль, которая через какое-то время обернется проблемами с клиентом, если, например, поставленная продукция окажется неподходящей. Или паразитирование на одном выгодном клиенте приведет к потере рынка и создаст угрозы в будущем.

Мы, в «Барклай Холдинге», в оценке работы наших менеджеров и команды в целом берем в расчет «качество» денег, качество проектов и качество клиентов. Это помогает и нам, и нашим клиентам.

На практиках в «Барклай Холдинге» для руководителей автосервисов мы обязательно обсуждаем этот вопрос и связываем оборудование, которое продаем, с дополнительным качеством, которое должен получить наш клиент, – «качество команды, качество клиентов и качество денег».

Если для вас это важно, покупайте в «Барклай Холдинге».

«Кулибинщина» как воровство. Почему это катастрофа для компании

Еще одна большая беда, которая подстерегает компанию, – это неуважение к чужому труду, неуважение к подрядчикам. Истории из практики «Барклай Холдинга» я расскажу в июльском материале.

Приведу здесь лишь такую аналогию. В данный момент я бесплатно делюсь своим опытом специально для того, чтобы им могли воспользоваться и работники, и руководители – читатели «АБС-авто». По сути, серия данных статей – это мой продукт, которым можно воспользоваться бесплатно, всего лишь купив журнал.

Но есть продукты и оборудование, которые стоят денег. Это может быть и программное обеспечение, и книги, и фильмы, и оборудование.

Когда руководитель начинает, не заплатив, использовать в компании то, что стоит денег, – это не смекалка, это не «кулибинщина». Это обычное воровство.

Если вы недобросовестными методами переманиваете чужих сотрудников – это тоже воровство.

Шило в мешке не утаишь. Об этом узнают коллеги по бизнесу, конкуренты, поставщики, это узнают сотрудники компании. По сути, вы всех их учите воровать. И это неизбежно разрушит вашу компанию изнутри.

Признаю – это очень непростые вопросы. И каждый решает их для себя и на разных этапах жизни по-разному. Я лично сожалею о некоторых своих поступках. И надеюсь, что они меня чему-то научили. Я рассчитываю, что мой опыт поможет вам по крайней мере задуматься об этих вопросах.

You are open

Если вы когда-нибудь играли в боулинг, то наверняка видели на экране монитора надпись: «You are open», когда не все кегли сбиты.

Мне нравится это выражение. Буквально оно переводится как «Вы открыты». Я всегда применял этот принцип для себя. Лучше быть открытым новому, чем все знать наперед.

Мы сделали это сами

При хорошем лидере, который мало говорит, когда его работа сделана и его цель достигнута, люди скажут: «Мы сделали это сами».

ЛаоЦзы

Дмитрий Буянов, координатор группы компаний «Барклай Холдинг»